Как распознать плохую стратегию.

Блестящая стратегия обеспечила победу Ганнибала над римлянами в сражении при Каннах, вывела компанию Apple в лидеры IT-индустрии. Плохая стратегия ежегодно приводит к гибели тысячи компаний. Чтобы лучше понимать признаки хорошей стратегии, удобно рассмотреть ее противоположность — плохую стратегию.

Публикуем фрагмент книги Ричарда Румельта «Хорошая стратегия, плохая стратегия».

Плохая стратегия не результат отсутствия хорошей стратегии. Плохие стратегии — это следствие конкретных ошибок, заблуждений и просчетов руководства. Если вы научитесь распознавать проявления плохой стратегии, то сумеете намного лучше оценивать ситуацию, влиять на ход событий и вырабатывать хорошие стратегии. 

Обнаружить плохую стратегию вам поможет знание ее симптоматики: обращайте внимание на присутствие хотя бы одного четырех основных признаков.

«Вода». По сути, пустословие, имитирующее стратегические понятия и рассуждения. Обычно используются новомодные термины, излишне напыщенные и заумные, и откровенно эзотерические идеи, понятные лишь «избранным», — весь этот бред призван создать иллюзию высокоинтеллектуального подхода.
Неспособность выявлять и решать проблемы. Плохая стратегия не может ни признать, ни урегулировать проблему. Но если вы не в состоянии определить проблему, то никогда не сумеете оценить стратегию и улучшить ее.
Когда стратегию подменяют целью. Многие плохие стратегии представляют собой лишь декларации желаемого, а не планы по преодолению препятствий на пути к его достижению.
Плохие стратегические подцели. Стратегическая цель устанавливается лидером как средство достижения конкретного результата. Стратегические цели плохи, если не решают важнейших вопросов или вообще недостижимы.
«Вода»

«Водой» я называю поверхностные суждения и расхожие мысли, облеченные в дежурные фразы, обильно приправленные модными терминами — пустышками. С помощью «воды» легко имитируются профессиональные знания, глубокие мысли и тщательный анализ. В качестве простого примера того, как «вода» наполняет формулирование стратегии, процитирую фразу из внутреннего меморандума одного крупного банка, обслуживающего мелких клиентов: «Наша основополагающая стратегия — это стратегия посредничества, ориентированного на клиента». Красивое слово «посредничество» в данном случае означает, что банк принимает вклады от одних клиентов и выдает кредиты другим. Иными словами, делает то, что и должен делать любой банк. А модная фраза «ориентированный на клиента» может навести на мысль, что наш банк, обгоняя конкурентов, предлагает вкладчиками и заемщикам более выгодные условия или лучшее обслуживание. Однако анализ его продуктов и методов работы не выявил никаких особых отличий от других банков. Вывод прост: «посредничество ориентированное на клиентов» чистейшая «вода». Стряхните глянец красивости и высокопарности и останется никому не нужная констатация банального факта: «Основополагающая стратегия нашего банка — быть банком».

Критерием истинной компетентности и способности проникать в сущность предмета всегда признавалось умение объяснять просто и понятно даже самый сложный вопрос. Отличительной чертой посредственности и плохой стратегии мы считаем излишнюю усложненность, потоки «воды», маскирующие отсутствие смысла.

Неспособность выявлять и решать проблемы

Стратегия — это и долгий путь преодоления трудностей, и способ борьбы с ними, и решение сложной задачи, и определенная реакция на проблему. Поэтому крайне сложно, а порой и невозможно оценить качество стратегии, если не обозначена проблема. А пока вы не определите качество стратегии, вы не сможете ни отклонить плохую, ни совершенствовать хорошую стратегию.

Когда, к примеру, лидер считает ключевой проблемой низкую эффективность, он изначально закладывает фундамент для плохой стратегии. Низкая эффективность — это результат. А главными проблемами являются причины низкой эффективности. Когда лидер не предлагает никакой концепции, позволяющей объяснить причины неэффективности в прошлом, на хорошую стратегию он может не рассчитывать.

Если вы не в состоянии выявить и проанализировать свои проблемы, значит у вас нет стратегии. У вас есть лишь неясная цель, бюджет или перечень желаемых результатов.

Многие авторы стратегий не определяют основных препятствий, стоящих на пути организации к успеху, и не описывают методы их преодоления. Слушая и читая подобные документы вы постоянно сталкиваетесь с одним и тем же явлением: у людей, составивших их полностью отсутствует стратегическое мышление. Зато в избытке напыщенные речи, высокие чувства и твердые намерения щедро расходовать средства, чтобы каким-то образом стало лучше.

Когда стратегию подменяют целью

Большинство корпоративных стратегических планов представляют собой не что иное, как трехлетний или даже пятилетний скользящий бюджет, дополненный прогнозами относительно доли рынка. Называя такой документ стратегическим планом, руководители формируют у сотрудников ложные ожидания: все верят, что сам факт его составления неким магическим образом приведет к выработке последовательной стратегии.

При большом желании подобные документы еще можно назвать стратегическим планом, но стратегией они ни в коем случае не являются, поскольку не могут обеспечит вас главным, в чем нуждается руководство любой организации, — нужным способом повышения эффективности. Чтобы достичь этой важнейшей цели, руководителям необходимо выявить основные барьеры, стоящие на пути прогресса, и, владея информацией, выработать согласованный подход к их преодолению. Для этого компании может потребоваться создать новый продукт, отыскать новые подходы к дистрибуции или изменить организационную структуру. Возможно, понадобится тщательно проанализировать потенциальные последствия изменений в окружающей среде, технологиях, вкусах и предпочтениях клиентов, законодательной базе, ценах на ресурсы, поведении конкурентов. И именно лидер обязан принять решение, какой их этих путей наиболее перспективен, и найти способ мобилизовать знания, ресурсы и энергию организации на достижение нужной цели. Важно отметить, что новые возможности , проблемы и изменения приходят и происходят не синхронно, они не упакованы в удобный ежегодный комплект. Поэтому потребность в выработке новой стратегии возникает в компании не раз в год, а когда диктует необходимость.

Плохие стратегические подцели

Если вы менеджер среднего звена, цели для вас устанавливает ваш непосредственный начальник. Если вам повезло работать в передовой, просвещенной компании, то руководитель сначала обсуждает их с вами. В любой из этих ситуаций вполне естественно рассматривать стратегию как комплекс мер, направленных на достижение конкретных целей. Но вот переносить данный образ мышления на высший уровень управления будет большой ошибкой.

Когда вы занимаете пост СЕО, президента компании или иную высшую должность, власти у вас больше, а ограничений меньше. Эффективный лидер такого уровне никогда не станет преследовать случайные цели; он сначала решит, в каких общих целях нуждается его организация, и только после этого выработает подцели для ее подразделений. По сути, ключевым преимуществом любой стратегии является набор изложенных в ней стратегических подцелей. А одна из главных задач руководителя состоит в том, чтобы добиться условий, при которых не кто-то другой указывает ему на цели, а когда он сам становится архитектором и общей цели и подцелей компании.

Очевидно, вы уже поняли, чтобы четко разграничить эти понятия, полезно использовать для обозначения общих ценностей слово «цель», а для конкретных целей следующего уровня слово «подцель». Широкие общие «цели» зачастую работают как правила в футболе — запрещают или исключают многие приемы и действия, не указывая при этом, что можно и следует делать.

Длинный список «Что сделать», часто называемый «стратегией», ею не является. Это просто перечень необходимых дел. Такие списки обычно составляются на совещаниях по планированию, на которых широкий круг заинтересованных сторон вносит самые разные предложения относительно перспектив развития организации. Вместо того чтобы сосредоточить внимание на нескольких важных пунктах, группа собирает все предложения, внесенные за день, и объединяет их в «стратегический план». А потом как символ абсолютного хаоса к этому названию добавляют слово «долгосрочный» — и тогда всем становится понятно, что ни один из пунктов данного плана выполнять немедленно не обязательно.

***

Плохая стратегия бессодержательна, поверхностна и полна внутренних противоречий, она не определяет главной проблемы и не предлагает путей ее решения.