“Бизнес-Партнерство”
Построение эффективного бизнес—партнерства
Оглавление
В чем проблема
Проблема 1: “Зачем мы друг другу”
Проблема 2: “Непонятно, кто что должен делать”
Проблема 3: “Непонятно, как делить деньги”
Проблема 4: “Непонятно, куда расти”
Проблема 5: “Непонятно, как расходиться”
Проблема 6: “Он меня уже достал”
Виды партнеров
“Партнер-прожектер”
“Партнер-балабол”
“Партнер-зеркало”
“Партнер-кидала”
“Партнер-зануда”
“Партнер-мозговыноситель”
Есть ли хоть какая—то надежда?
Критерии эффективного бизнес—партнерства
“Кто сегодня сверху?” Критерий 1: Четкое понимание вида бизнес-партнерства
“Красивая или умная?” Критерий 2: Четкое понимание сильных /слабых сторон
“Домик за городом или квартира в высотке?” Критерий 3: Четкое и одинаковое видение развития бизнеса
“Кто моет посуду, а кто выносит мусор?” Критерий 4: Четкое разделение дел и зон ответственности
“Почему у меня до сих пор нет шубы?” Критерий 5: Четкая и прозрачная схема распределения денег
“Ты меня достал, я уезжаю к маме!” Критерий 6: Алгоритм прохождения кризисов
“Ты уже 19 минут не отвечаешь на мою смску!” Критерий 7: Четкий и удобный формат доступа друг к другу
“Ты меня любишь?” Проверка бизнес-партнерства на эффективность
Виды партнерств
Какой бизнес-партнер Вам нужен
Что НА САМОМ ДЕЛЕ нужно сделать в первую очередь
Обмен ресурсами
Ключевой подход для определения идеального бизнес-партнера
Определение сильных сторон
Способности и навыки
Выбор партнера на основе способностей и навыков
Проработка сильных / слабых сторон с партнером
Как предлагать партнерство
Правило трех секунд
Выгода партнера
Четкие запросы
“Правило Одного Пальца”: Предложение партнерства снизу вверх
Партнерский “Фаст-старт”: Массовое привлечение партнеров
Начало бизнес—партнерства
Ошибка Наполеона
Техника “Сверки Карт” Конфликт целей
Бабло побеждает зло Денежные планки бизнес-партнеров
Первые 100 дней вместе
Как делить деньги
Кризисы в бизнес—отношениях
Кризисы роста
Автоматизация бизнес—партнерства
В чем проблема
Хорошо построенное бизнес-партнерство работает отлично: результаты в бизнесе не удваиваются, а удесятеряются. Но у многих людей, которые пытаются работать вместе с партнером, – катастрофически ничего не получается. Или получается так, что лучше бы не начинали.
Мы часто видим, как другие люди мучаются и спрашивают: «А что мне делать? Вот у меня партнер или две женщины-партнерши, говорят о том, что большие проблемы, потому что постоянно какие-то конфликты, головняки, и проще уже плюнуть и расстаться с партнером, чем делать все одному». Это действительно так, у многих возникают такие проблемы.
Очень многие спрашивают, что с этим делать. Либо просто смотрят на наш успешный опыт или еще кого-то и говорят: «вот я один уже задолбался, я не хочу делать это все сам: выставлять счета, отслеживать платежи, руководить сотрудниками и т.д. и т.п. Я хочу, чтобы был партнер, который взял на себя все то, что мне не нравится. Как это все сделать?». Вот с этим обычно приходят. А в чем собственно проблемы? Так разваливаются бизнесы от неправильно построенного партнерства. Самое простое – некоторые, даже многие партнерства, не доживают даже до первых денег. То есть люди разругиваются, рассориваются и разбегаются с очень черными мыслями по поводу друг друга, и с большими черными книжечками, полными черных крестиков, еще даже до первых денег.
Некоторые бизнесы, доживают до первых денег, но после первых денег все рушится. То есть знаете, как в фильме «Гангстер», грабанули банк и на дележе денег все друг друга перебили. Помните, «Черного рыцаря», когда там Джокер сначала вламывается в банк с командой клоунов. Они там все эффективно грабят, и он подстраивает схему таким образом, что все друг друга убивают, и в конце остается только он. Вот это еще одна схема бизнес-партнерства, не самая оптимальная на наш взгляд. Есть несколько наиболее распространенных проблем из-за которых бизнес- партнерство разваливается.
Проблема 1: “Зачем мы друг другу”
Первая проблема банальна: люди просто не понимают, зачем они вообще друг другу нужны как бизнес партнеры. Почему именно с этим человеком, а не с кем-то другим?
Это чаще всего происходит, когда партнерство строится с другом (он же мой школьный друг, поэтому давай мы с ним сделаем вместе бизнес, мы же ДРУЗЬЯ), и в результате потом получаются вовсе не бизнес отношения. Люди продолжают дружить и пытаются на этом зарабатывать деньги — смешиваются дружеские отношения и бизнес-отношения.
Так как эти два друга не умеют строить бизнес отношения, то они продолжают друг с другом «отношаться» как друзья. И, естественно, никакого бизнеса не получается.
Еще один вариант той же самой проблемы – это бизнес с женой, мужем, девушкой или молодым человеком. То есть тем человеком, с которым вас связывают какие-то романтические или сексуальные отношения.
Это, как правило, еще больше геморроя, потому что, если в первом случае была хотя бы дружба, то тут вы еще и спите вместе. А значит – любые проблемы в личной жизни переносятся на бизнес, и любые проблемы в бизнесе переносятся на личную жизнь.
Строить бизнес отношения эти два человека не умеют, и они продолжают “заниматься любовью” в бизнесе. Опять же — получается бардак.
Менее драматичный, но тоже неэффективный вариант: бизнес “по-привычке”. Человек оказался рядом в какой-то момент, и Вы начали с ним делать бизнес. Потом поняли, что, наверное, это не тот человек, но… поменять его Вы боитесь (стесняетесь, боитесь обидеть) и т.д. В итоге — продолжаете мучатся.
Очень часто мы видим в бизнесе, построенном на какой-то специальности или специализации, профессии, например, часто в тренинговых бизнесах встречается, когда два тренера или два психолога, имея опыт партнерства, профессионального или в области психологии, пытаются этот опыт перенести на бизнес, то получается снова бардак, потому что они умеют работать вместе как специалисты, но абсолютно не умеют работать вместе как бизнесмены. И чаще всего, при построении бизнес партнерства, это совершенно не тот человек, который вам привычен или с которым у вас уже есть хорошие отношения и т.д. Все это строится несколько иначе. Значит, такие ключевые вопросы, которые порой возникают, когда люди приходят на тренинги, например, им вообще не понятно в бизнесе кто за что отвечает. То есть все занимаются всем, и никто ни за что не отвечает, и получается дитя без глаз, и без ног.
Проблема 2: “Непонятно, кто что должен делать”
Следующая проблема, возникающая в бизнес-партнерстве сплошь и рядом:
непонятно, кто что должен делать. Иными словами, Вроде бы, мы партнеры — и оба занимаемся всем. Рекламировать, набирать тренинги – кто должен? Конечно же мы оба. А сочинять их? Тоже мы оба.
В итоге каждый думает, что “невкусное” дело сделает другой. Чаще всего, конечно же, дело в итоге не делает никто.
Проблема 3: “Непонятно, как делить деньги”
Очень болезненный для многих вопрос – как делить деньги. По принципу «50
на 50», поровну? В подавляющем большинстве случаев — кто-то обязательно
будет недоволен.
Даже если по форме все, вроде бы, логично и правильно… на уровне ощущений одному из партнеров всегда будет казаться, что его где-то надули, причем злобно.
Всегда у кого-то будет ощущение “вот здесь я сделал больше”, и, вроде как, денег должен получить тоже больше. Но… 50 на 50.
Даже если четко выделены разные области бизнеса, в которых вы делаете больше, чем ваш партнер – а деньги поровну – все равно схема 50 на 50 не работает. Всегда будет ощущение неравного вклада в те или иные дела. Всегда будет мысль “я больше работал, поэтому должен и больше денег получать”.
Проблема 4: “Непонятно, куда расти”
Когда первые проблемы решены и бизнес как-то существует (и даже приносит деньги), возникает следующая трудность: непонятно куда расти.
Потому что не обговорены моменты перспективы, и люди доросли до какого-то уровня, а дальше, одному уже хватит, а второму не хватит. И тут выясняется, что у них очень разные планы на будущее.
Проблема 5: “Непонятно, как расходиться”
Очень неявная проблема сразу, но она возникает порой очень быстро – непонятно как расходиться. Вот, в брачных контрактах ключевой пункт – это условия развода. То есть этому посвящается очень много времени, в принципе, многие пары уже понимают, что брачный контракт – это правильно. Вот здесь, по сути, те же проблемы, поскольку бизнес партнерство – это та же самая семейная пара, та же семья. Единственное чего у них нет – это физического секса, исключением являются любовники или семья. А так у них все то же самое, а если нет брачного контракта, то из-за этого возникает очень много сложностей. Включаются страхи, особенно у тех, кто имел негативный опыт, например, из отношений – если люди
встречаются, и начинают жить вместе, и при этом их много раз в жизни бросали, кто-то от кого-то уходил, то внутри сидит страх – а вдруг он меня кинет? Вдруг он меня бросит? Вдруг он как-то меня подставит? То есть, по сути, перенося на мужско-женские отношения: а вдруг он меня бросит с ребенком и уйдет к другой? И вот в какой-то момент из-за одной или из-за совокупности проблем, может появиться ощущение «шло бы оно все нафиг».
Причем самое интересное, бизнес у вас может при этом работать и приносить деньги, но вам уже ничего не хочется: ни денег, не хочется больше видеть эту надоевшую до бесконечности рожу. Снова вспоминаем семейные отношения: в паре все вроде бы более менее нормально, все хорошо, но почему то при виде супруга или супруги начинает подташнивать.
Проблема 6: “Он меня уже достал”
Эта проблема — скорее следствие предыдущих, но именно она чаще всего и становится причиной развала бизнес-партнерства.
И соответственно просто задалбывают постоянные головняки, постоянные проблемы, возникающие в связи с партнером, вы понимаете, что бизнес работает, но вас настолько достали те проблемы, недоговоренности, недовольство партнером, то, что он вам постоянно предъявляет каике-то претензии, то, что непонятно кто и за что отвечает, непонятно, кто и за что получает деньги, нет ощущения, что вы получаете именно столько, сколько должны получать и хочется получать больше.
И вот все эти вещи, которые зачастую никак не проявляются, вы их в себе таскаете, они часто приводят к тому, что в какой-то момент партнеры расстаются, рассориваются. Вместе с этим рушится бизнес. И, в общем-то, рушится все, наработанное, возможно, долгим трудом. В общем как говорится, нет повести печальнее на свете, чем повесть о Ромео и Джульетте.
Это самые базовые проблемы, с которыми встречаются партнеры, из-за которых все распадается.
Виды партнеров
Первое, что необходимо понимать при поиске бизнес-партнера — с какими типами людей у Вас не получится работать. Одно это сэкономит Вам несколько лет жизни и много миллионов (рублей и нервных клеток).
“Партнер—прожектер”
Этот человек появляется сверху, на крылатом пегасе, расписывает какие-то бонусы суперпроекта, в котором все заработают кучу денег и станут знаменитыми.
Он уверен, что этот проект реализуется, потому что это Гениальная Идея. А Вы ему нужны, потому что он не хочет это делать один, ему хочется разделить с кем-то эту славу, он не жадный человек. Ну и, в дополнение к этому, на Вас будет лежать “небольшая обязанность”: именно Вы будете эту идею делать.
Ну, самое сложное-то уже сделано: найдена Гениальная Идея. Дело за малым — реализовать ее. Фигня. И именно этим Вы и займетесь.
Есть простой способ идентифицировать такого человека: как правило, это люди, не имеющие опыта в бизнесе и не зарабатывавшие тех денег, о которых они вам говорят.
“Партнер—балабол”
Следующий вид партнера – это партнер-балабол. Он уже не на пегасе, и говорит довольно дельные вещи. По этой причине очень легко поддаться его чарам и поверить (“он ведь не прожектер!”).
Однако, проблема в том, что этот партнер не держит обещаний. И если прожектера можно легко диагностировать (пока он строит воздушные замки), то второй тип диагностируется сложнее. Он говорит более менее реальные вещи, но практически ничего не делает, когда доходит до реальных действий.
Диагностика этого типа — тестовая микродоговоренность. Попробуйте договориться о каких-то некритичных и небольших действиях. Если даже на этом простом этапе возникают проблемы (то есть партнер ничего не делает) — значит с большими и важными проектами будет то же самое.
“Партнер—зеркало”
Следующий вид партнеров – партнер-зеркало. Это человек, полностью похожий на Вас. У него те же самые сильные и слабые стороны. У него те же самые “болевые точки”.
Ловушка зеркала в том, что при общении с ним возникает чувство глубокого взаимопонимания. “Он так меня понимает”, “наконец-то я нашел вменяемого человека” — вот типовые мысли при общении с зеркалом.
К сожалению, проблем от работы с зеркалом намного больше, чем выгод. Вы сильны в одном и том же. Вы не хотите делать одни и те же дела. В итоге Вы начинаете бороться за те области бизнеса, которые “вкусны” для обоих, и оба избегаете того, что Вы в бизнесе делать не хотите.
Идентифицировать зеркало легко: эти люди с ходу понимают Вас, Вы их тоже хорошо понимаете.
Строить бизнес с зеркалом — заманчиво, но того не стоит. Вы очень быстро окажетесь другу другу бесполезной обузой.
“Партнер—кидала”
Четвертый вид партнера – партнер-кидала. Тут много вариантов: либо Вас грабят напрямую, либо Вас каким-либо образом подставляют, либо просто воруют у Вас информацию.
К сожалению, кидалы сложнее диагностируются на начальном этапе.
Предотвращение проблемных ситуаций с кидалами реализуется не через построение бизнес отношений, а через правильное построение структуры бизнеса (через внедрение в бизнес антиугонных механизмов — об этом дальше).
“Партнер—зануда”
Пятый тип — партнер-зануда. Это человек, на обсуждение вопросов с которым могут уходить дни.
Зануд легко диагностировать, т.к. они начинают обо всем говорить, “начиная с Каина и Авеля”, сильно издалека.
Чем в большей степени Вы бизнесмен (бизнес-леди) — тем сложнее Вам будет общаться с партнером-занудой. Их манера запутанно и с долгими предысториями объяснять простые вещи очень быстро надоедает. Чтобы добиться конкретики от такого человека, нужно слишком много времени.
Бизнес с таким человеком строить будет очень сложно. Если его навыки, знания и способности настолько критичны, что Вы все же хотите ввести его в бизнес — то сделать это можно с помощью технологии “Три капельки” (которую Вы найдете далее).
“Партнер—мозговыноситель”
Шестой вид – это человек, на которого могут уходить целые дни, но не на обсуждение дел, а на выяснение отношений. Это партнер-мозговыноситель.
В бизнес-партнерстве с мужчинами и с женщинами этот тип проявляется немного по-разному.
• С мужчинами — это, как правило, борьба за власть и выяснение кто круче или “у кого длиннее” (самооценка, лидерство, управленческие навыки и другие части тела).
• С женщинами — чаще это разруливание обид, эмоционального недовольства и прочих “Ты меня совсем не любишь / не уважаешь”.
На собственно бизнес с таким партнером времени просто не остается – все время уходит на “бодалки”.
Парадокс в том, что многие “мозговыносители” – хорошие специалисты, но работать с ними практически невозможно.
Выявить этот тип проблемы не составляет: он быстро сам себя выявит. Как
только Вы почувствуете, что Ваш мозг “вынесен” — это оно.
Что же делать при выявлении этого типа партнера? Либо просто отказаться от этого человека и найти более адекватного, либо сразу определить партнерство как “Мужчина сверху” (об этом дальше, в типах партнерства), и поставить его на подчиненное место.
Есть ли хоть какая—то надежда?
Есть ли позитивная типология партнеров? Возможно, Вас это удивит (учитывая что этот материал про построение эффективного бизнес-партнерства), но… НЕТ.
“Положительных” типов партнеров просто нет, потому что эффективное бизнес-партнерство строиться всегда одинаково, по одним и тем же законам.
Типология, которую вы прочитали в этом материале – это своего рода индекс неадекватных проявлений в партнерстве. Эти типы Вам нужно уметь диагностировать (способы мы назвали) и знать, чего от них ждать и что с ними делать.
Если Вы освоите технологию “Бизнес-Партнерства” (о которой написано в этом материале), то сможете построить эффективные и удобные бизнес-отношения с любым вменяемым человеком.
Дальше мы поговорим о том, как строить успешное бизнес-партнерство: как оно выглядит, что для этого необходимо и прочее.
Критерии эффективного бизнес—партнерства
Выше мы разбирали виды неээфективных партнеров. Сейчас давайте посмотрим, как же выглядит эффективное бизнес-партнерство, которое будет давать хорошие результаты — в деньгах, свободном времени и сэкономленных нервах.
Есть несколько простых критериев, которые можно проверять как “чек-лист”:
работает ли Ваше бизнес-партнерство, нет ли подводных камней и затаившихся проблем.
“Кто сегодня сверху?”
Критерий 1: Четкое понимание вида бизнес—партнерства
В первую очередь Вы должны понимаете вид бизнес-партнерства и уровень взаимодействия между партнерами.
Является ли это долгосрочным стратегическим партнерством в бизнесе? Или это краткосрочное проектное партнерство?
Очень простая аналогия: Вы с человеком строите длительные семейные отношения, или это приятный, но временный курортный роман? Причем для эффективности бизнес-партнерства Вы должны понимать это ОБА! Если партнер хочет “дачу и детей”, а Вас устраивает “неделька секса на пляже” — рано или поздно партнерство развалится. Возможно — вместе с бизнесом.
Также Вы четко понимаете уровень партнерства. Стратегические решения принимаем на равных? Или кто-то сверху, а кто-то снизу? Или вообще на равных, а в субпроектах по-разному?
Возможно, Вам будет трудно договориться, что кто-то занимает главенствующее положение. Возможно — будет даже сложно начать это обсуждать. Но чем дольше Вы это оттягиваете (вроде работает, и ладно) — тем позже бизнес начнет нормально работать.
Пока четкого понимания по этим двум параметрам нет, бизнес-партнерство будет буксовать. Более подробно о видах и уровнях бизнес-партнерства мы поговорим в следующих главах.
“Красивая или умная?”
Критерий 2: Четкое понимание сильных / слабых сторон
Для того чтобы у вас было хорошее бизнес партнерство, Вы должны понимать:
• Ваши сильные стороны (способности, навыки, знания, опыт, связи)
• Сильные стороны партнера
• Ваши слабые стороны (проблемные зоны, неразвитые умения, болевые точки)
• Слабые стороны партнера
Именно на стыковке Ваших сильных сторон со слабыми сторонами партнера (и наоборот) получается эффективное бизнес-партнерство.
Только если Вы будете четко понимать, где сильные стороны Вашего бизнес-партнера закрывают Ваши слабости, — Вы будет понимать, зачем Вам нужен этот бизнес-партнер. А главное — за что Вы ему отдаете часть денег (иногда большую).
Несложно догадаться, что Ваш партнер тоже должен все это понимать. Иначе рано или поздно он забудет, зачем отдавать часть денег Вам. И именно в этот момент “почему-то” начнутся проблемы.
Обычно в бизнесе о слабых сторонах говорить не принято. Каждый пытается выставить себя идеальным — и именно поэтому 99% бизнес-партнерств разваливаются. Они просто-напросто основаны на вранье.
“Домик за городом или квартира в высотке?”
Критерий 3: Четкое и одинаковое видение развития бизнеса
У Вас с Вашим бизнес-партнером должна быть в голове четкая картина того как и куда этот бизнес должен развиваться, на какой масштаб Вы хотите выйти, что будет в будущем и т.п.
Иными словами, у Вас должна быть одинаковая “карта” развития бизнеса в головах.
Если же два партнера не имеют четкой картины развития бизнеса, получается не бизнес, а «лебедь, рак и щука». Каждый тянет в свою сторону.
Особенно часто это происходит, если один партнер хочет достигать новых высот и завоевывать мир, а второму вполне достаточно своего “домика в деревне”.
Как следствие, при отсутствии общей карты будут саботироваться усилия обоих партнеров, и бизнес не просто не будет развиваться, а медленно деградирует.
“Кто моет посуду, а кто выносит мусор?”
Критерий 4: Четкое разделение дел и зон ответственности
В эффективно построенном бизнес-партнерстве должно быть четкое разделение дел и зон ответственности.
То есть — полное понимание того, кто что делает, кто за что отвечает, кто какую область бизнеса контролирует, кто в какой области руководит.
Это поголовная проблема новичков в бизнесе: они пытаются делать все “вместе”. Вместе ищем клиентов, вместе делаем маркетинг, вместе руководим сотрудниками, вместе решаем административные вопросы и т.п.
Когда “все отвечают за все”, на практике получается “никто не отвечает ни за что”. И процессы буксуют.
В эффективном партнерстве Вы должны четко понимать, кто из партнеров чем занимается и за что отвечает.
Неочевидный для некоторых момент: иногда “делает руками” какой-то бизнес-процесс один партнер, а отвечает за него другой. Например, пишет рекламный текст тот, кто сильнее в копирайтинге, а контролирует сроки и подпинывает тот, кто сильнее в менеджменте.
“Почему у меня до сих пор нет шубы?”
Критерий 5: Четкая и прозрачная схема распределения денег
Один из самых больных моментов — дележка денег. Пока денег нет, бизнес делать очень просто. Когда в бизнесе появляются деньги, в бизнес- партнерстве начинаются проблемы.
Для того, чтобы партнерство было эффективным, необходимо четко понимать, кто, сколько и за что получает денег.
И схема “50 на 50” здесь работает очень плохо. Как мы уже говорили, кто-то всегда останется недоволен.
Алгоритм дележки денег должен отражать вклад каждого партнера в бизнес — деньгами, временем, усилиями и результатами.
Нередко происходит ситуация, когда работает больше один партнер, а результатов больше приносит другой. Как будете делить деньги? Кроме того, схема должна быть достаточно гибкой, чтобы ее можно было подстраивать под разные субпроекты бизнеса, адаптировать под происходящие изменения.
“Ты меня достал, я уезжаю к маме!”
Критерий 6: Алгоритм прохождения кризисов
В бизнес-партнерстве нет вопроса “будут ли у нас кризисы бизнес- отношений”. Вопрос только в том, когда будут кризисы.
Именно поэтому большинство бизнес-партнерств разваливаются очень быстро — с наступлением первого кризиса бизнес-отношений.
В бизнесе говорить об отношениях не принято: мы серьезным делом занимаемся, нечего сопли развозить. Но если не вкладываться в построение бизнес-отношений сознательно, если не уделять этому внимания — можно сказать с уверенностью, что партнерство развалится.
Бизнес строится по законам логики, эмоции в нем отметаются. Но не рациональная логика, а именно эмоции разваливают бизнес чаще всего.
Главная причина кризиса бизнес-отношений — накопленное эмоциональное недовольство. Его можно диагностировать по таким мыслям:
• “Этот <…> меня уже достал”
• “Не хочу поднимать трубку”
• “Да пошло оно все, лучше буду делать бизнес в одиночку”
Любой, проработал с бизнес-партнером больше года, с этим сталкивается.
Это нормально. Рано или поздно человек, с которым Вы делаете дело, Вас достает.
Когда эмоционально партнер Вам надоел (достал, задолбал, <…>), Вы легко найдете логический довод закончить партнерство.
И для того, чтобы бизнес-партнерство не развалилось, Вам нужно заранее иметь алгоритмы взаимодействия с партнером в условиях кризиса (то есть когда Вас друг от друга тошнит). Как и алгоритмы ВЫХОДА из этого кризиса.
“Ты уже 19 минут не отвечаешь на мою смску!”
Критерий 7: Четкий и удобный формат доступа друг к другу
В толковом бизнес-партнерстве должен быть четко определен формат доступа партнеров друг к другу.
То есть — какими способами связываться (телефон, e-mail, ICQ, …), по каким вопросам можно “дергать”, какие ситуации считаются “важными и срочными”,
в каких случаях “дергать” категорически нельзя, в каких случаях “дергать”, даже если “дергать” категорически нельзя…
Даже если Вам очень интересно с Вашим бизнес-партнером, даже если сейчас у Вас “пруха” и бизнес-драйв… рано или поздно Вам захочется отдохнуть.
В эффективном партнерстве формат доступа должен быть определен и известен для обоих партнеров. И только при его соблюдении Вы сможете строить бизнес “долго и счастливо”.
На более поздних этапах развития бизнеса этот критерий дополняется максимальной автоматизацией и делегированием процессов. Иными словами, бизнес должен быть построен так, чтобы Вы с партнером могли не видеться и не слышаться неделями — и быть при этом уверенным, что бизнесом все в порядке.
“Ты меня любишь?”
Проверка бизнес—партнерства на эффективность
Эти критерии необходимы, чтобы Вы знали, как выглядит эффективное бизнес партнерство, и могли четко ответить на вопрос: «Мое партнерство эффективно или нет?».
Если по каким-то критериям Ваше партнерство “не проходит” – будьте готовы к появлению проблем (даже если сейчас все кажется безоблачным).
Виды партнерств
Продолжаем дальше. Сейчас мы будем рассказывать более подробно, с подачей информации по каждому пункту. Параллель отношений. Вы познакомились, мужчина с женщиной, вам нравится, вам интересно, вам кайфово. И вам нужно понять, что вы хотите вместе делать. У вас карты могут сильно расходиться. Например, мужчина может хотеть яркого короткого романа, а женщина смотрит на него и видит, как он помогает прибить гвоздь в их общем доме и качает на руках их 18-го ребенка, которого они назовут Васей. Поэтому, ваши планы на партнерство могут сильно расходиться.
Какие виды партнерства бывают в целом.
Партнерство большое – в семейных отношениях это брак. Когда вы понимаете, что с этим человеком готовы строить большой, серьезный бизнес, и у вас с ним надолго. У вас может быть партнерство по конкретному проекту, у вас может быть уровень партнера-менеджера, когда вы в свой проект привлекаете человека, который будет вашим младшим партнером, а он такой себе полупартнер, полуменеджер.
Начнем со стратегического партнерства. В него есть смысл идти, если вы уже поработали с человеком вместе. Строить брак не из серии: вы переспали, у вас был классный секс, минет был просто отпадный – поэтому женюсь. А вы вместе уже пожили какое-то время, поняли, чего ждать от друг друга, проверили свои чувства и можете идти дальше. В стратегическое партнерство не надо лезть только потому, что вам человек нравится. Здесь очень простая мысль: далеко не всегда изначальная симпатия потом ведет к партнерству.
Понадобится где-то полгода, прежде, чем понять, что с человеком действительно можно делать большой бизнес. Поэтому, если вы не уверены, что вы с этим человеком готовы строить что-то большое, то вначале поработайте с ним по проектам. Вы берете какой-то отдельный проект и его реализуете. В процессе вы напоритесь на все подводные камни и соберете большинство шишек. Но вы, во-первых, прочувствуете, каково это быть с ним. В отношениях это гражданский брак, когда люди съезжаются и живут вместе 2-3 месяца. Сами понимаете, что можно встречаться с человеком противоположного пола на протяжении 5 лет, съехаться вместе и на второй месяц выкинуть человека из окошка. Потому что невозможно, когда не закрывает крышку унитаза. Так же и здесь.
Партнерство по проекту выявит все эти «косяки – где станет четко понятно, с кем будут проблемы из серии «кто главнее», «а ты меня не уважаешь», «мы же друзья, ты должен мне поровну денег платить» и т.д. Первое проектное партнерство показывает, что у вас будет происходить. Очень безопасный lite-вариант – это партнер-менеджер. Но это работает, когда у вас уже есть, куда приглашать партнера. Сейчас мы в наши проекты подбираем партнеров- менеджеров, которые будут брать на себя текучку. Но у нас уже есть куда пригласить бизнес, который работает, и нам нужен человек, которому мы будет делегировать то, что не хотим больше делать. Это отличный вариант проверить человека.
Здесь во всех трех видах партнерства работает вариант маленьких шажков-переходов. Особенно это важно для вас, если вы быстрый. Это мой пример.
Если у вас был офигительный секс – это еще не повод выходить замуж. Не спешите. Здесь работает методика последовательных переходов. Как в отношениях.
Один секс понравился – хорошо, попробовали еще двадцать раз, двадцать раз понравилось – хорошо, пробуем жить вместе – отлично. И так постепенно вы подбираетесь к браку. Это то, что мы называем методом гусиного шага. То есть, вы не кидаетесь сразу делать большие шаги, а вы делаете маленькие шаги по направлению к партнерству.
Как-то раз, ко мне коллеги обратились за помощью в построении структуры партнерского взаимодействия. Я начал разбирать. Оказывается, что где-то 7-8 человек, которых они хотят привлечь, но когда начинаем разбирать, становится понятно, что вот этот человек будет заниматься стратегическим концептуальным направлением проекта, он – компас. Другой человек занимается построением системы бизнеса. Третий человек является менеджером организатором. Четвертый – является «внедренцем», руками проекта. Пятый человек – просто специалист, и шестой тоже. Седьмой – это человек, у которого есть определенные связи, который может подгонять клиентов. И я понимаю, что пятый, шестой и седьмой не нужны в этом проекте, как долгосрочные партнеры. Пятый и шестой нужны как сотрудники, или просто наемные фрилансеры. И седьмой человек нужен в качестве аффилиатного партнера, который подгоняет клиентов за процент. И только первые четверо реально нужны для построения базовой структуры партнерского ядра.
Мораль такая: не спешите сразу всех людей тащить в партнерство. Поймите, что здесь есть несколько вариантов сотрудничества, и вам нужно четко понимать, на какой из этих уровней вам нужно вести человека. Не спешите всех тянуть в долгосрочное сотрудничество.
Пожалуйста, четко разделяйте, на какой уровень человек ориентирован. И еще одна подсказка. Если вы еще особо не привыкли работать с партнерами, если для вас это еще что-то новое и неизведанное, не торопитесь сразу обкладываться партнерами со всех сторон. Потому что вы просто от них всех сдохнете и вы их не удержите. В мужско-женских отношениях – это парень, который только потерял девственность, и сразу после первого секса на окрыленной волне заводит восемь подружек. Его может просто тупо не хватить на всех. И тогда у него в этом вообще будет кризис. Поэтому, внедряйте в свою жизнь партнеров по одному.
Какой бизнес—партнер Вам нужен
Как же найти идеального для себя бизнес-партнера? Здесь будем показывать этот процесс на примерах, потому что все, что знаем о бизнес-партнерстве, выяснилось, наступая на грабли.
Как и в построении семейных отношений, важнее начать вовсе не с поиска “пастбищ”, где Ваши потенциальные партнеры “пасутся”.
Что НА САМОМ ДЕЛЕ нужно сделать в первую очередь
Ключевой первый шаг — это определение того, какой бизнес-партнер Вам на самом деле нужен. Формирование четкого запроса.
Это имеет мало общего с эзотерической лабудой (которую очень любят одинокие женщины “за 30”) из серии “Представьте Вашего идеального мужа, и Вселенная даст его Вам”.
Хватит верить в Деда Мороза. Партнера Вы вполне найдете и сами, но для этого необходимо понимать, кто Вам нужен.
Самая большая ошибка на этом этапе — начинать бизнес с людьми, которые Вам чем-то по-человечески нравятся. Еще хуже — с представителями противоположного пола, которые нравятся Вам уже не только “по-человечески”.
Порой, очень хорошее партнерство строится именно с людьми, которые изначально вообще не нравятся.
Обмен ресурсами
Действительно эффективное бизнес-партнерство строится на обмене ресурсами: способностями, навыками, знаниями, опытом, деньгами, временем, связями, доступом к аудитории клиентов и т.п.
Для любого успешного бизнесмена эта мысль понятна и банальна, но новички упорно попадают в ловушку сотрудничества не на основе ресурсов: по-дружески, по привычке, “а почему бы и нет” и прочее.
Самый частый вариант партнерства — это обмен одинаковыми ресурсами, а именно способностями и навыками. Он происходит, когда два примерно равных по социальному уровню и бизнес-опыту человека начинают долгосрочный проект.
• Два молодых раздолбая без опыта в бизнесе запускают Интернет-магазин. Один из них умеет делать сайты и отлично разбирается в технической стороне вопроса, но — замкнутый интроверт, сидящий дома за компьютером. Другой — умеет договариваться, находить дешевый товар, отжимать выгодные условия, но — технический кретин.
Реже происходит обмен другими одинаковыми ресурсами — например, опытом на опыт:
• Бизнесмен с работающей сетью розничных магазинов запускает новый проект с Интернет-бизнесменом. В новом проекте опыт в “реальном бизнесе” первого партнера объединяется с опытом продаж через Интернет второго. Опыт меняется на опыт.
Другие варианты партнерства — это обмен неодинаковыми ресурсами.
Способности на связи, время на доступ к аудитории.
• Успешный бизнесмен, имеющий опыт запуска проектов, находит “связующего человека”, который может вывести на крупного оптовика для наладки прямых поставок. Навыки в бизнесе обмениваются на связи, бизнесмен делает деньги и отчисляет небольшой партнерский процент “за знакомство”.
• Молодой предприниматель с одним небольшим Интернет-проектом, предлагает сотрудничество более опытному, имеющему несколько работающих направлений и большую базу клиентов. Начинающий готов вкладывать много личного времени и сил, опытному нужно только “сказать да” и обеспечить доступ к своей базе. Обмен времени на доступ к аудитории.
Мы начнем с наиболее распространенного варианта — относительно равного партнерства, в котором происходит обмен одни способностей и навыков на другие.
Ключевой подход для определения идеального бизнес—партнера
Итак, если Вы начинаете проект с партнером примерно равного уровня, то основной подход заключается в следующем: сильные стороны Вашего партнера должны закрывать Ваши слабые стороны, и наоборот.
Только работа на взаимодополнении будет эффективной. Только в этом случае партнер сможет подстраховывать Вас по тем направлениям, в которых Вы сами не справляетесь.
И — что еще важнее — только в этом случае Вы будете со спокойной душой отдавать партнеру часть денег. Потому что он будет снимать с Вас “головняк” и те дела, от которых Вас тошнит.
Именно объединение сильных сторон дает хороший эффект: агрессивная бизнес-активность, наглые прорывные действия, быстрая реализация бизнес-возможностей — и системно продуманная структура бизнеса, четкие алгоритмы и долгосрочное видение.
Определение сильных сторон
Чтобы Ваше бизнес-партнерство работало эффективно, нужно для начала определить свои собственные сильные стороны: те вещи, которые у вас хорошо получаются. Обратите внимание, что они могут Вам как нравиться, так и не нравиться — сейчас мы говорим только о том, что хорошо получается.
Помните, в “Криминальном чтиве” был персонаж Мистер Вульф? Который говорил “Я мистер Вульф, я решаю проблемы” — и дальше объяснял, что кровь с заднего сиденья нужно отмыть, труп завернуть, а одежду собрать в черные пакеты. В бизнесе без трупов как-то обходится, но порой заниматься приходится именно этим: приходить и разруливать проблемы, когда другие их решить не могут. Делает это обычно человек, которому решать подобные проблемы хорошо удается.
У вас может очень хорошо получаться наезжать на людей и продавливать интересы в переговорах, но вам это может не нравиться. Тем не менее, в первую очередь выделяем то, что у Вас получается хорошо. Если Вам что-то не нравится — можно либо проработать это “не нравится”, либо позже (когда бизнес заработает) делегировать это сотруднику.
После определения сильных сторон — займитесь слабыми. Что у Вас получается из рук вон плохо, и что Вы делать категорически не любите и не хотите. Именно эти стороны Вам предстоит искать в бизнес-партнерах — и именно это Вы будете им передавать.
При работе на сильных сторонах освобождается огромный объем энергии.
Бизнес приносит намного больше удовольствия — и денег — потому что каждый занимается тем, что у него легко и хорошо получается.
В большинстве же бизнес-партнерств, которые мы видим, люди делают не свойственные им действия. То есть “задалбывают” и себя, и своих коллег.
Делают коллег — калеками.
Способности и навыки
Очень непростой нюанс, который и отличает удачно подобранное сочетание сильных и слабых сторон в бизнес-партнерстве, — это разница между способностями и навыками.
При выборе бизнес-партнера ориентироваться стоит в первую очередь на способности, а не на навыки.
Но прежде чем мы поясним, как способности и навыки влияют на выбор партнерам, давайте сначала разберемся, в чем же между ними разница.
Способности — это Ваши базовые предрасположенности к тому или иному виду деятельности. Построение алгоритмов, разработка структур и систем, предвидение развития событий, видение локальных возможностей, давление и “отжимание” границ, эмоциональные манипуляции другими людьми, построение связей и ресурсных отношений — это способности. Способности заданы для каждого человека и не меняются в течение жизни.
Навыки — это узкие умения, не привязанные к базовым предрасположенностям. Навыки можно развивать: любой человек может научиться плавать, ездить на велосипеде, делать сайты или писать продающие тексты.
Поймите правильно: Вы можете перекрывать слабые способности развитием аналогичных навыков. Но Вы никогда не обгоните “натурала”, т.е. человека, который в этом силен от природы.
Выбор партнера на основе способностей и навыков
При поиске и выборе долгосрочного бизнес-партнера имеет смысл ориентироваться в первую очередь на способности. Навыки можно развить, и на длительном промежутке времени начальный уровень навыков не будет определяющим. Способности же будут влиять на весь период партнерства, развить их очень сложно, и потому именно на них нужно обращать внимание
в первую очередь.
Для современного поколения молодых бизнесменов будет понятно сравнение с компьютерными играми. Когда создаешь персонажа, сначала выбираешь базовые параметры (Сила, Ловкость, Интеллект…), а потом уже навыки (Ближний бой, Стрельба, Концентрация, Лечение…). И если Вы когда-нибудь в такие игры играли, то прекрасно знаете: навыки “прокачать” легко, а вот
базовые параметры почти невозможно изменить, и потому выбирать их в начале игры следует очень внимательно.
Иначе говоря, если Вы ищете партнера в длительный проект, Вы можете брать в каком-то смысле “зеленого” человека, не имеющего нужных навыков, если у него есть нужные Вам способности и он готов учиться.
С другой стороны, если речь идет о краткосрочном проектном партнерстве, то намного важнее сегодняшние навыки партнера. За короткий промежуток времени новые навыки не разовьются, а результат нужно получить быстро.
В этом случае лучше искать человека уже “готового” к работе в проекте. А уже после, в случае успешной реализации проекта, Вы сможете проанализировать его с точки зрения способностей и решить, интересно ли Вам сотрудничать в долгосрочной перспективе.
Проработка сильных / слабых сторон с партнером
Когда Вы нашли потенциального бизнес-партнера (либо если он у Вас уже есть), Ваша задача — проработать сильные / слабые стороны не только у себя в тетрадке дома, но и вместе с партнером.
С самого начала бизнес-партнерства Вы должны четко понимать, какие сильные стороны партнера Вы будете эксплуатировать, и какие Ваши сильные стороны будет эксплуатировать партнер. Именно на этом и будет строиться Ваше сотрудничество, и когда Вы начинаете совместную работу, Вам следует это проговорить и вытащить на поверхность.
Проговаривание и вытаскивание сильных / слабых сторон на поверхность может сильно Вас удивить, и о партнере Вы с большой вероятностью узнаете много нового.
Переходить к следующему этапу в работе можно только тогда, когда у обоих партнеров есть четкое понимание, на чем строится взаимодополнение в бизнес-партнерстве.
Как предлагать партнерство
Когда вы сами прописали свои сильные и слабые стороны, то уже понимаете, кого вы ищите. Где же искать партнеров, и как предлагать партнерство?
Существует три наиболее критичные ошибки, которые убивают партнерство еще до того, как Вы начали разговор:
• Страх предложить
• Зацикленность на себе
• Нечеткая мысль
Про эти три ошибки — и их решение — мы и расскажем далее.
Правило трех секунд
В знакомстве с противоположным полом работает “Правило трех секунд”: увидел — подходи и знакомься не думая, на все есть только три секунды.
Да, Вам могут и отказать. А могут и согласиться. Но 99% людей просто не подходит и не предлагает бизнес-партнерство — поэтому никакого партнерства и не происходит.
Здесь вспоминается неприличный анекдот. У поручика Ржевского спрашивают: Поручик, как вы знакомитесь с женщинами? — Ну как… я подхожу к женщине и говорю: «Мадам, а позвольте Вам впендюрить?» — Так поручик, можно и по морде? — Можно и по морде, а можно и впендюрить. У этот метод в бизнес-партнерстве отлично работает.
Зачастую, когда Вы подходите, человек думает “А почему бы и нет?”, и у Вас появляется возможность по крайней мере поговорить и найти варианты.
Иногда подходит человек, говорит давайте, мол, посотрудничаем. Смотришь и понимаешь, что вряд ли что-то вызреет. Но — если пять минут есть — можно поговорить. И иногда в процессе разговора становятся видны варианты, которые человек, подходя, сам не предполагал. И в итоге — начинается партнерство.
Поэтому первое что необходимо сделать для поиска партнера — начать “тупо подходить и предлагать”. Даже если Вы будете с похмелья предлагать непонятную фигню, заикаясь на финском, по закону больших чисел рано или поздно толкового партнера Вы найдете.
Впрочем, применение описанных приемов вероятность сильно повысит. А если перестанете заикаться, протрезвеете и говорить будете по русски, а не по фински — партнера найдете точно.
Если Вы видите, что человек может быть Вам чем-то полезен – просто предлагайте. Даже если он не согласится сейчас – берите контакт, может быть партнерство как-то “выстрелит” позже.
Выгода партнера
Это настолько банально, что даже как-то неприлично об этом писать.
Но количество бестолковых бизнес-предложений, поступающих к нам на email, заставляет это сделать.
Самая большая (и откровенно глупая) ошибка, которую совершают начинающие бизнесмены при поиске бизнес-партнера — это зацикленность на себе.
К сожалению, большинство людей, предлагающих бизнес-партнерство, совершенно не задумываются, зачем это партнерство “той стороне”.
А ведь если Вы точно знаете, что перед Вами ресурсный человек, который Вам точно будет полезен, — то это Ваша задача продать ему сотрудничество с Вами. Не ждите что партнеры начнут сами кидаться к Вам на шею.
Находите их выгоду в сотрудничестве с Вами, предлагайте какие-то “бонусы”.
Это также означает, что когда Вы ищете бизнес-партнера, Вы должны четко понимать, что Вы сами можете дать в сотрудничестве.
То есть мы снова возвращаемся к определению Ваших ресурсов. Без четкого понимания своих сильных сторон Вы просто не сможете продать партнерство другому человеку.
По аналогии, если Вы ищите партнера для долгосрочных отношений, наверное, нет смысла идти в молодежный клуб, где каждый второй под экстези. Скорее всего, там Ваша готовность растить детей и варить борщики будет не очень востребована. Если, наоборот, хотите яркого романа — нет смысла одевать короткую юбку и идти в библиотеку. Пенсионеры, занятые чтением Ницше, не Ваша целевая аудитория, — поезжайте на курорт.
Четкие запросы
Третья катастрофическая ошибка — это нечеткое формулирование своего предложения, своей идеи. Часто это происходит, когда человек боится прямо сказать, чего хочет, и потому ходит вокруг да около, мямлит что-то общее и
невнятное.
Даже если Вы не постеснялись и предложили партнерство, даже если Вы видите выгоду другой стороны, — партнерства не будет, если Вас не поймут.
Поэтому — научитесь формулировать свою идею максимально прямо и просто.
Несколько лет назад я общался с Николаем Козловым, писателем с миллионными тиражами и руководителем одного из наиболее известных московских тренинг-центров. Николай Иванович — очень четкий и деловой человек. Если к нему подойти и просто рассказать некую идею, без конкретного вопроса или предложения, он говорит «Дорогой, вопрос не проработан, подойди попозже, когда поймешь, что хочешь сказать».
Готовьте Ваше предложение заранее и формулируйте его коротко и ясно:
что вы предлагаете, зачем это нужно Вашему потенциальному партнеру, зачем это нужно Вам. Только когда Вы найдете весомые и простые выгоды для партнера, Ваши предложения партнерства будут успешны.
“Правило Одного Пальца”:
Предложение партнерства снизу вверх
Самые большие сложности новички в бизнес-партнерстве испытывают при попытках предложить сотрудничество “крупным рыбам”.
Когда Вы подходите к партнерам, которые на данный момент в чем-то опытнее Вас, имеют больший масштаб бизнеса, — есть очень важный нюанс, который определяет успех Вашего предложения. Его можно выразить тремя
словами: “быстро”, “легко” и “прикольно”. Мы называем это…
“Правило Одного Пальца”: То, что Вы предлагаете крупному партнеру, должно быть для него быстро, легко и прикольно.
Создавать бизнес-предложение нужно так, чтобы ему было достаточно просто “пошевелить пальцем”, только сказать “Да”, — а все остальное чтобы было на Ваших плечах.
Партнерский “Фаст—старт”:
Массовое привлечение партнеров
Если речь идет не о привлечении одного партнера в бизнес, а о нахождении большого количества внешних партнеров (аффилиатов, региональных дистрибьюторов), — отлично работает техника партнерского “фаст-старта”.
Она заключается в создании особо выгодных условий при старте отрудничества с Вами.
Эта идея прекрасно известна практикам бизнеса в привлечении клиентов (“Тестдрайв лучших товаров”, “Стартовый пакет с 70% скидкой”, “Первая консультация за полцены”), но очень мало кто догадывается использовать тот же подход в привлечении партнеров.
В партнерстве это может выглядеть как, например, очень высокий процент аффилиатных комиссионных при первой продаже, очень низкие цены при первой оптовой закупке товара и т.п.
Начало бизнес—партнерства
Предположим, Вы успешно определили свои сильные и слабые стороны, нашли подходящего бизнес-партнера, примерно определились, какими ресурсами будете обмениваться.
И… что дальше? С чего начать собственно бизнес?
Ошибка Наполеона
Большинство людей действуют по принципу Наполеона: ввяжемся в драку, а потом разберемся. Однако (как и во многом в этой жизни) то, что делают все, является как раз самым глупым и неэффективным вариантом.
Очень часто что-то похожее происходит в личных отношениях: встретили человека, который нравится, влюбились… И вот уже кажется, что он просто идеален, что это именно тот самый человек, с которым Вы готовы прожить счастливую жизнь и умереть в один день… Хочется уже прыгнуть с утеса и поплыть. К сожалению, при таком подходе очень легко, как в случае с Чапаевым, не доплыть до другого берега Амура.
В первую очередь необходимо определить личную мотивацию каждого из партнеров. Чего конкретно Вы хотите, чего хочет Ваш партнер.
Любопытно, что если Вы спросите об этом у человека, всю жизнь работавшего по найму, он ответит что угодно, но только не про деньги. “Я хочу помогать людям”, “Я хочу реализовать себя в творчестве”, “Мне интересно делать сайты”, “Я не хочу ходить на работу”, “Я не хочу пахать на кого-то”… Но только не “Я хочу денег”.
Техника “Сверки Карт”
Конфликт целей
Эта “сверка целей” должна быть максимально честной — иначе через какое-то время, когда бизнес начнет работать на полных оборотах, возникнут конфликты интересов.
Например, Вы хотите масштабный бизнес, приносящий известность и профессиональное признание, хотите офис с сотрудниками, чтобы можно было прийти с другом, открыть дверь ногой и сказать “Это всѐ моѐ!” А Ваш партнер хочет тихо и незаметно делать деньги и просто обеспечивать достойную жизнь себе и своей семье. Если это не состыковать заранее, рано или поздно вы начнете тянуть бизнес в разные стороны: Вы — в сторону масштабов и стремительного роста (и неизбежного увеличения сложности встающих перед бизнесом задач), а Ваш партнер – в сторону “маленького свечного заводика”.
Если у партнеров разная мотивация — работать все равно можно (у нас так и было). Но бизнес-партнерство получится создать только если эта разная мотивация будет вытащена на поверхность и согласована.
Может показаться, что это не очень важно, что это просто треп вокруг бизнеса. Но в действительности именно хорошая стыковка Ваших внутренних мотивов с мотивами партнера дает стабильный и хорошо работающий бизнес.
Чем лучше вы вложитесь в процесс “сверки карт” — тем проще будет вместе работать. Или сразу станет ясно, что построить совместный бизнес с этим человеком невозможно.
Это может казаться грустной новостью — но без сверки карт Вы все равно расстанетесь с бизнес-партнером, но потратите намного больше времени, денег и нервов.
Бабло побеждает зло
Денежные планки бизнес—партнеров
Вопрос, от которого бегают как от огня начинающие предприниматели, очень неудобен: «Сколько Вы хотите получать денег от своего бизнеса?».
Здесь есть две подпроблемы:
• Во-первых, говорить о деньгах на постсоветском пространстве (по крайней мере, среди “рабочего класса”) — неприлично.
• Во-вторых, многие люди просто не знают, зачем и деньги и сколько денег им нужно.
Хотеть денег — считается постыдным.
Особенно среди людей, у которых денег нет.
И вообще деньги зло… В результате — обсуждать денежный вопрос партнеры не начинают до последнего.
Андрей Парабеллум рассказывал историю. Мы не будем называть имена. В коучинге человек. Он с ним встретился в первый раз, говорит «Сколько ты хочешь зарабатывать в месяц?» — «Полтинник хочу».
Парабеллум думает – ну нормально, полтинник. Разговаривает дальше и тут он понимает, что что-то не то. И он спрашивает «А 50.000 чего?» — «Ну, как чего? Рублей». И тут возник диссонанс. Потому, что этот то думал, что долларов. Поэтому, прописывайте как можно детальнее, сколько вы хотите, в какой валюте, вы хотите сейчас, или через год. Чем детальнее вы это
сформулируете для себя, потом расскажите партнеру – тем проще вам потом будет работать.
Это мой любимый вопрос. Мне деньги нравятся и я постоянно дожимаю всех до решения денежных вопросов. Кстати, один из критериев того, что у вас хорошо простроены навыки бизнес-партнерства – ваши партнеры отзываются о вас, что с вами легко строить бизнес-отношения. Что вы очень четко все проговариваете. Мне часто говорят «С тобой классно работать, потому что можно не париться, зная, что все равно ты точно про все проговоришь, чтобы все знали, как мы работаем». Очень важный вопрос
– сколько денег вы хотите от бизнеса, и когда. Потому что если этот вопрос не проговорить, может выявиться такой неочевидный конфликт, как разница масштабов. Ваш потенциальный партнер хочет каких-то денег, хоть как-то семью прокормить. А у вас в голове миллионы.
Очень было любопытно, проводил как-то тренинг по бизнесу. И очень было интересно, как вначале люди задают свои запросы, чего они хотят в бизнесе. Было очень наглядно, насколько люди из разных вселенных. Кто-то говорит «У меня сейчас оборот 100.000, я хочу 300.000 в месяц, как минимум». В принципе, небольшой. А кто-то говорит «Ну, мне бы 50.000 рублей в месяц получать от бизнеса, было бы классно». Я понимаю, что люди действительно на каком-то своем уровне сейчас живут. Но моя задача была именно вытащить их на другой уровень, что их цели – это сейчас просто ни о чем.
И ваша задача, когда вы начинаете работать с партнером, четко понимать, на какой масштаб он сейчас ориентирован. Если у него масштаб маленький, то ваша задача – если вы все таки решили с ним делать бизнес – вытащить его за шкирку к результату, к смене мышления. Вам нужно очень быстро ему переключить мозги на более богатый слой жизни, уровень мышления, чтобы он перестал думать о полтиннике в месяц, начал думать о чем-то адекватном.
Если человек хочет двигаться – ваша задача просто помочь. Да, в какой-то момент вы выступаете коучем. То есть, вы точно старший партнер, который прокачивает младшего. Но если партнер сопротивляется, саботирует ваши попытки перевести его на новый уровень. Здесь важно от этого партнера избавиться. Потому что, если вы очень долго будете пытаться тащить какого-то человека с бедным уровнем мышления вверх, то он вас может утащить за собой вниз. Либо, если вы не хотите от него избавляться, люди разные, запросы разные, вы просто переводите ваше партнерство, чтобы он был партнером младшего уровня, а вы могли либо найти дополнительных, либо набрать в бизнес партнеров своего же уровня и своей степени масштабности.
Очень четко до того, как вы вообще начинаете что-то делать, четко сверяете, зачем нужен каждому этот бизнес, чего вы в бизнесе хотите, в частности, чего вы хотите по деньгам. Это даже до распределения того, кто что будет делать.
Первые 100 дней вместе
Следующая тема – это 100 дней вместе. Когда вы уже с партнером какие-то вещи проговорили, и начали делать проект. Что вам нужно сделать – распределить зоны действий и зоны ответственности, кто за что отвечает.
Перед тем, как это сделать, вам нужно понять уже не просто сильные стороны.
Понять нужно 3 вещи:
Что вы хотите делать?
Что вы не хотите делать?
Что не будете делать ни при каких условиях вообще?
Тоже самое с ответственностью.
За что вы готовы отвечать?
За что вы не готовы отвечать?
За что вы точно никак не хотите отвечать?
Это нужно прописать для себя, партнер это делает для себя. Потом вы это сверяете. И все, что вы оба не хотите делать – вы тут же их сливаете, делегируете. Например, вам обоим не нравится заниматься бухгалтерией, вас плющит от этого. Вы тупо нанимаете бухгалтера или аутсорсите это человеку, который будет это делать в удаленном режиме. Или вам обоим не нравится отвечать на телефонные звонки – нанимаете девочку или мальчика. Здесь вы скидываете. А дальше уже начинаете сверять пункты, которые я не хочу делать, а мой партнер хочет. И если вы правильно прошли этап с выбором сильных и слабых сторон, то этот этап пройдет у вас уже намного легче. Здесь будет текучка – распределение ролей.
Если на этом этапе оказывается, что вы очень плохо стыкуетесь по делам, значит, вы глобально провалили предыдущий этап. Вы вначале это прописываете в теории, уже с этим начинаете делать первый проект. Вам нужно договориться по деньгам уже в этом проекте, даже, если он тестовый.
И вы начинаете делать. И здесь очень интересно будет наблюдать не просто за словами, а за действиями. Потому что вы, например, думаете, что вы это можете сделать, раз за разом беретесь за это, но не делаете. У вас это не прет. То, скорее всего, вы на самом деле этого не хотите, то ли боитесь, что потеряете в деньгах, или доверие партнера. Здесь можно много себе загонов насочинять. Но здесь рулит действие. Потому что, если вы или ваш партнер раз за разом не делают какое-то действие, то значит, человек его делать не хочет.
В нашей паре мы такие действия выявляем постоянно. Когда кто-то просит второго «Ну, сделай. Чего ты никогда не делаешь, сделай хоть раз». Потом садимся, выясняем, что не хочется этого делать. Или вообще это не моя тема. Тогда проще эту тему делегировать, отдать, не ждать от человека, что он будет это делать.
Когда у вас уже более-менее прописаны дела, тогда можно только приступать к работе. Задача уйти на месяц в рефлексию не стоит. Некий набросок у вас должен быть. На начальном этапе, если вы не можете делегировать, нет денег, то договаривайтесь вот эти дела, которые вы не хотите брать, распределяете друг между другом. Когда дела у вас распределены, вы разбили кто что делает, кто за что отвечает, кто контролирует какие процессы в бизнесе, вы прикидываете, как в вашем проекте будут распределяться деньги, и этот проект запускаете. Ваша задача – просто потренироваться делать вместе какие-то общие первые деньги и посмотреть, как будет работать ваша система распределения.
Скорее всего, если у вас нет опыта осуществления успешного партнерства, то, что вы сначала придумаете – будет полной фигней. Потому что многие из вас вообще не знают, что хотят делать, какие ваши способности и т.д. Много о себе нового узнаете. Это сделаем вам базу, чтобы двигаться дальше. Уже после этого проекта совершенно нормально садиться и пересостыковывать с вашим партнером договоренности.
Дальше расскажем, как делить деньги. Вот что вы делаете на начальном этапе:
Прописываете дела, зоны ответственности, делите денег.
Реализуете первый проект.
Перераспределяете дела и ответственности.
Как делить деньги
Тема дележки денег. Из-за нее происходит много разборок. Фильмы про гангстеров, которые не поделили деньги, друг друга убивают, а деньги забирает вообще какой-то левый чувак, который просто проходил мимо.
Принцип «все пополам» работает плохо. Мы не сказали, что он всегда работает плохо. Но как правило, у таких людей так много всяких проектов, что когда они зарабатывают 2 миллиона долларов в год, то он заработает 1.980.000 или 2.065.000 – для него это может быть не принципиально. Но если у вас мультипроектность еще не внедрилась, таких денег не зарабатываете, есть смысл простроить проценты более четко. Какие вообще варианты там есть? Вы можете проставить поровну. Мы по каким-то суб-проектам периодически так делаем. Раньше у нас вообще все проекты, которые мы делали, деньги делил 50/50 и не парились. Но потом, когда объективно вклад одного человека в проект радикально больше, чем второго, то внутри начинает зреть недовольство – что-то неправильно.
И тому, кто сделал больше – получать столько же, и этот проект дальше двигать не хочется. Получается, он 50% отдаст ни за что. Поэтому, здесь мы внедрили свою технологию, систему критериев, по которым мы делим проценты в проектах. Например, по одному проекту может быть 80%, у меня 20%, а по другому у меня 73%, у него 27%. По большинству проекту у нас деньги разделены по вкладу каждого. По нашему опыту, эта схема намного лучше, чем дележка 50/50. Она очень четко учитывает вклад каждого. И тогда, если кто-то хочет получить больше денег, понимает, что ему нужно взять на себя большую часть работы. Соответственно, если он что-то делать не хочет, то понимает, что этим отдает часть денег своему партнеру или кому-то еще, кто будет этим заниматься.
Если в целом пояснить суть технологии, которую мы используем проектно и в бизнесе в целом, то она заключается в следующем: ваша задача выделить, какие функции происходят в ваших проектах, какой функционал есть у людей, входящих в бизнес. В данном случае, самый простой вариант – это два партнера. И вы четко разделяете. Например, есть ваши функции, как управляющих партнеров в бизнесе. Ваши функции управляющие. Есть функции исполнительные. Если вы начинаете бизнес и все вначале делаете сами. У вас будут функции управления бизнеса, управления сотрудниками, стратегией, тактикой; и будут функции чисто исполнительские. Например, вы пишите продающий текст, либо договариваетесь где-то с какой-то конторой о
том, что она вам печатает листовки и т.д. то есть, задача более низкого порядка.
И вы не мешаете это в общую кучу, а четко разделяете: это функция стратегического управления, это функция управления сотрудниками, это исполнительская функция, в которую входят такие-то задачи. И вы прописываете, какой процент денег должен выделяться на каждую из функций. Выделяете, как общая прибыль разделяется. В результате, если кто-то из вас от своей функции отказывается, и она передается второму партнеру, то вместе с этим переходит и кусок денег.
Плюс, у вас могут быть постоянные и переменные проценты. Скажем, в формате тренингов. Кто-то написал продающий текст на тренинг, этот текст клевый, и он работает. То человек получает константу, даже если он этот тренинг никогда больше вести не будет. И этот человек получает постоянный процент. Могут быть переменные. Например, кто этот тренинг продает.
Скажем, у нас с партнером набор интенсивов. Четко разделяем, кто какой продает, кто в каком помогает. Соответственно, в этом за функцию продажи больше денег у одного, в другом случае – у другого. Поэтому, проценты и не равные.
Понятно, что эта система – не абсолютная. Понятно, что на нее могут влиять эмоциональные факторы. Вот получилось у вас по формуле 49/51. Но вам не хочется 49%, вам хочется 50%. Вы можете сесть и договориться, что это 50/50. Но вы понимаете, с чего вы переходите, а не просто на вскидку – давай по-братски. Для того чтобы эту систему внедрить, нужно, чтобы кто-то из ваших партнеров был логиком. Для которого можно сесть и это все структурировать. Потому что если у вас все эмоциональные и творческие люди в полете, то вам тогда нужен внешний консультант, который бы вам это прописал. Тогда это сэкономит вам огромное количество разборок, претензий и обид.
И хорошо, если претензии проговариваются. А часто не проговариваются.
Люди получили деньги и ушли с ощущением, что их где-то накололи. Вроде все произошло правильно, но вот что-то такое. На начальных этапах, скорее всего, система у вас будет достаточно простой. Когда система уже разрослась, то очень большое количество факторов влияет на распределение прибыли.
Есть общее распределение прибыли бизнеса:
Партнерам аффилиатам.
На расходную часть.
В фонд бизнеса на обеспечение постоянных расходов и переменных расходов.
Соучредительский процент.
Процент исполнительного директора.
Процент специалист.
Последний делится внутри примерно по 15 параметрам. Вам не обязательно использовать этот весь комплекс. Вы сейчас с партнером примерно набрасываете первый вариант функционала и того, как у вас распределяются деньги по этому функционалу. Вы не пишите, сколько денег получает каждый. Вы вообще абстрагируетесь от себе, как от людей. И расписываете не людей и их доход, а функции и их доход. Именно это вам уберет огромное количество конфликтов. Тогда, если кому-то не нравится ситуация с деньгами, то это не вопрос из серии «Почему мы так деньги распределяем, мне не нравится, давай иначе», а конкретно, что предлагаешь, какие функции хочешь на себя взять дополнительно, чтобы получать больше денег.
И тогда, например, если вам очень нужны деньги, то вы понимаете, что можете взять на себя это, это и это. А ваш партнер, как раз, хочет отдохнуть. Вы получаете на 20% больше, но вы вкалываете. Вот мы проводили бизнес-курс зимой, я осознанно взял на себя большую часть ведения, потому что я знал, что я получу побольше денег, и мне как раз это было нужно. Здесь вы можете на это влиять.
Кризисы в бизнес—отношениях
Тема про кризисы в бизнес отношениях. Они очень похожи на кризисы в семейных отношениях. Здесь такие вещи приводят к ускоренному возникновению кризиса. Есть такая штука, как «бля-триггеры». Наша терминология. У каждого человека есть вещи, которые цепляют, крючки.
Например, кому-то не нравится, когда на него повышают голос. Либо, когда на кого-то наезжает. Кому-то не нравится, когда ему названивают по 5 раз/день. Бля-триггеры есть у каждого, без них – только мертвые. Их тогда уже ничего не волнует. Если вы живой – то триггеры у вас есть.
Понятно, что про все триггеры вы знать заранее не можете, но вам нужно их у себя выявлять и смотреть, какие есть у партнера. Если вы у себя что-то нашли – проговаривайте. Понятно, что с этим можно что-то делать.
Если нашли мину на дороге, есть 2 вариант:
Объехать
Разминировать.
По практике, если вы будете кидаться немедленно разминировать все-все мины, то можете на этом застрять и никуда не уехать. У нас есть коллега, гештальтист, с ней очень прикольно обсуждать бизнес-вопросы. Потому что все начинается с длительного проговаривания эмоций. То есть, она говорит «Вот у меня есть…», без этого никуда не идем. Это побочный эффект многих
гештальтистов. Не стоит этим увлекаться. Если вы выявили какие-то триггеры, понимаете, что вам их нужно проработать, но не можете этого сделать сами, то привлеките постороннего специалиста.
Если все эти вещи игнорировать, то тут два неприятных исхода:
Говноподвал. Это происходит у интровертов и интеллигентных людей. Все это говно, которое из них производится, стекает куда-то в подвал, там накапливается. Когда его становится там много, оно начинает неумолимо изнутри подниматься вверх, вонять и сметать все на своем пути. И тогда интеллигентный человек взрывается, говорит «сколько ж можно, ты меня уже
достал, пошел ты нафиг, не могу больше»
Кипящая блевота. Это когда все из вас выходит в кастрюльку, потом закипает и разрывает все вокруг. Эти люди отходят, но все вокруг уже забрызганы и работать как-то не приятно.
Поэтому, чтобы вам не попасть вот в эти 2 технологии, вы фиксируете недовольство, моменты, когда вам что-то не нравится. Особенно, если это моменты серийные. Когда из вас кто-то раз за разом делает что-то, что вам не нравится, вы раз за разом фиксируете это недовольство. Вы договариваетесь, что уважаете бля-триггер партнера и просто этого не делаете. Или, по крайней мере, вы проговариваете: «Слушай, мне не нравится эта фигня. Я понимаю, что у тебя вот так вот, но мне это не нравится, бесит. Давай подумаем, что мы с этим можем сделать». Плюс, вы привлекаете людей со стороны, которые помогают решить эту ситуацию из вне.
Я недавно ездил на тренинг в другой город, там два бизнес-партнера, и увидел, что между ними сложности. Поехали мы в горы, в баню. Сидим практически в одних полотенцах. Я говорю «Смотри, вот ты хочешь это, а ты вот это. И вот вы не сходитесь вот в этом. Вам нужно вот это докрутить». То есть, я со стороны им за 10 минут рассказал то, что они не могут решить уже последние полгода.
Без этого никак. Особенно, если люди тихушники.
Плюс еще фишка. Если вы почувствовали, что у вас в подвале начало накапливаться, то тут есть смысл написать человеку письмо, либо в живой встрече. Но не доводить до того, когда взрывается.
Все это может показаться немного странным классикам бизнеса, когда люди не привыкли в бизнесе говорить о своих недовольствах, а привыкли просто говорить на языке бизнеса, выгод. Вам придется учиться. Потому что без умения проговаривать свое недовольство, претензии – не получится. Нам бы хотелось, чтобы вы четко выяснили, что любое недовольство, которое начинает накапливаться, — его нужно вытаскивать на поверхность.
Потому что если вы его оставите внутри, то оно рано или поздно вас разъест.
Я бы еще добавил, что если в ваших бизнес-отношениях еще ни разу не было конфликтов, столкновений, то вы занимаетесь ерундой. Скорее всего, ваш бизнес еще не вышел на нормальный уровень. Я всегда при начале новых бизнес-отношений с нетерпением дожидаюсь того момента, когда будет первый конфликт. И после успешного прохождения первого конфликта, я выдыхаю и понимаю, что наконец-то начался бизнес. Пока у вас не произошел конфликт – нормальной и эффективной работы не будет.
Кризисы роста
Продолжаем. Следующий момент, который может вызывать большую вероятность развала бизнеса – это кризис роста. Очень многим кажется, что проблемы с бизнес-партнерами возникают тогда, когда в бизнесе возникают проблемы. Это не так. Такое может быть, но иногда, как в семейных отношениях, проблемы могут сильно сплачивать. А вот развитие бизнеса,
также как и сильный рост партнеров, может приводить к кризису роста. Когда кто-то из партнеров сильно вырос, либо бизнес в целом вырос, а партнеры оказались к этому психологически не готовы.
Это происходит, если бизнес поднимается на новый уровень денег, если кто-то из партнеров поднимается на новый уровень денег. Эти изменения могут спровоцировать большой кризис. Происходит это потому, что вы и ваш партнер по бизнесу неожиданно оказываетесь в новой ситуации, в которой вы еще не были до этого; закономерности и договоренности перестают работать. Понятно, что если у вас был бизнес, который приносил 100.000 рублей в месяц на двоих и тут внезапно вы начали делать 500.000.
Поэтому, когда происходит какой-то рост, совершенно естественным образом может возникнуть ситуация кризиса, когда вам почему-то не хочется заниматься этим бизнесом, почему-то не хочется общаться с этим партнером и т.д. Это часто говорит о кризисе роста.
Здесь нужно понимать, что кризисы роста могут привести к тому, что действительно вам нужно сокращать объем взаимодействия. Это может происходить, если вы успешно делегировали процессы, что-то поставили на
автопилот, по прибыли поднялись, и вы уже общаетесь не так бурно, как раньше. Это все в порядке вещей.
Другой вариант – бизнес поднялся по уровню, но вы не испытываете потребности как-то сильно снижать объем общения с партнером и объем работы вместе с ним. В этом случае вам нужно пересматривать договоренности с ним. Делаете встречу, серию встреч, на которых вы заново проходитесь по самым начальным шагам: зачем вам бизнес на этом уровне,
что вы хотите делать на этом новом уровне, что не хотите делать, за что вы готовы брать ответственность, за что готовы получать деньги. Вы еще раз проходитесь по всем договоренностям.
Для успешного прохождения кризиса роста, вам с партнером нужно понимать, что изначально базовая исходная договоренность, и договоренности можно пересматривать. Это достаточно неожиданно и сложно для многих. Но реально это будет происходить. Раньше делили пополам, теперь реально делаете больше. Пересматриваете.
С выходом на новый уровень денег, еще могут меняться и масштабы.
Скажем, год назад вы с партнером хотели выйти на первый полтинник в месяц, а сейчас вы вышли на другой уровень, хотите выйти на 500.000/месяц, а вашему партнеру достаточно 100.000 в месяц и больше не нужно. Это тоже может придать конфликтам масштабности.
Как диагностируется кризис роста. Произошли какие-то изменения в бизнесе или у партнера. И вы замечаете , что почему-то бизнес процессы начинают приходить в упадок. Вы делаете замедление, в том числе – личное. После того, когда вы сами разобрались, чего вы хотите от жизни, идете к партнеру, стыкуете карты.
Автоматизация бизнес—партнерства
Расскажем про автоматизацию процессов. Как меньше общаться чтобы все работало. Напомню проблемы, которые возникают, когда у партнеров сильно разная потребность в количестве времени, которое они проводят друг с другом. Если взять пример отношений, то женщина хочет общаться со своим мужчиной 80% времени, а мужчине 30% уже потолок. Если он будет общаться с ней больше 30% — то просто полезет на стенку, будет сбегать от нее к друзьям, пива попить, на рыбалку, по кабакам.
Что здесь может помочь. Во-первых, вы прописываете процессы. У вас должно быть как можно меньше процессов, которые решаются в индивидуальном порядке. Очень важно, чтобы вы в 47 раз не обсуждали одно и тоже. Вы знаете, как действовать в таких случаях.
Второй момент – вам нужно, чтобы у вас процессы были прописаны и максимум текучки делегирован. Основные связи друг с другом происходят из-за мелких вопросов. Большую часть текучки вы либо прописываете, либо у вас появился прецедент; слушай, а что нам делать, если задают такой вопрос. Определили позицию, в следующий раз вопросов не возникает. Либо делегируете это специально подготовленному человеку, который делает это за вас.
Например, вам не нравится отвечать на тупые вопросы клиентов «как мне скачать этот файл». Вы нанимаете человека с ангельским терпением, или которого зарплата мотивирует. Он сидит и спокойненько в 245 раз отвечает на вопрос, что им надо нажать кнопку восстановления пароля.
Делегируйте то, что вас выжигает. Тогда снимется еще целый пласт вопросов, которые вам нужно друг с другом обсуждать. Более того, если вы сделали первый-второй пункт, у вас уйдет большая часть срочных вопросов.
Очень выжигает друг друга наличие срочных вопросов, по которым нужно дозвониться прямо сейчас, любой ценой. Особенно, если кто-то из вас – интроверт, у которого мозги работают лучше, когда он сидит в башне и отключен от внешнего мира. Поэтому, если вы ему 5 раз в день пробиваетесь в его башню с вопросом «Как думаешь, скидку дать 1000 рублей или 1250 рублей», то вы этим убиваете его эффективность.
Еще один момент. Если для кого-то из вас очень важна фишка с уровнем доступа, то нормируйте доступ к себе. Например, вам нужно воспитывать ваших клиентов, партнеров, сотрудников, что с вами можно связаться только так, что вам не надо звонить, а писать на почту, что вы не можете отвечать на мейл сразу.
Вы в вашем бизнесе имеете полное право выстраивать такой уровень доступа, какой вам нужен. Мне, например, комфортно изредка отвечать на вопросы клиентов по телефону. Но если это будет происходить по 5 раз в день, я тут же поменяю номер, уберу этот с сайта и найду человека, который будет отвечать на звонки. Вы имеете полное право выстраивать доступ к телу такой, какой вам нравится. Это моменты, которые помогут вам сэкономить кучу сил, эмоций, и использование которых повысит эффективность вашего бизнеса. Еще раз:
Прописывание всех процессов.
Делегирование на других людей.
Регулирование доступа к вашему телу.
Мы начинаем последний раздел с ответами на вопросы.
— Брачный контракт заключать письменно?
— Здесь уровень формализации вы определяете сами. Вы можете заключить большой официальный договор, можете просто прописать на бумаге, можете отправить email, чтобы партнер подтвердил. Наш метод:
прописываем или письменно, или email, потом можно посмотреть.
— Как решить, кто будет руководителем компании официально, если оба партнера хотят?
— Какая разница? Кому это более важно, для кого важнее повеситься на флаг и сказать, что я главный. Самое главное – как вы разделили деньги, как работает ваш бизнес.
— Как определить долю аффилиатного партнера, если не известно, что купит тот, кто от него пришел?
— У нас долю партнера за приведение клиента фиксированная.
Повышается только в зависимости от объема. Или большому партнеру мы сразу можем дать большой процент. Если это партнер с большой базой. Или тащит нам мега-заказ.
— Такое ощущение, что найти партнера по бизнесу сейчас труднее, чем найти партнера по браку.
— В каком-то смысле, да. Потому, что если вам надоело в браке, вы можете развестись. Особенно, если нет детей и имущества. Если вы пришли каждый со своей квартирой без детей и ушли. Вопросов нет. Но если у вас бизнес, в который уже много вложено, все вплетено, и его не разделишь пополам – тогда это сложнее.
— Вы же дрались из-за первого имени, а сейчас говорите, какая разница.
— Мы прошли этот этап. Сейчас кому важнее – тот и пишет.
Единственное, это может сыграть роль, если вы делали продукт вдвоем, а фамилии нет, то говорите «Давай добавим мою фамилию, я же тоже соавтор». Но это не служит причиной споров.
— Как распределяете доли?
— Мы их корректируем постоянно, пересмотры идут у на раз в год.
— Перерегистрируете предприятие?
— Нет.
— Как быть с недоверием партнера, вдруг подставит?
— Мы выдали вам технологию, как этого избежать. Я вот недоверчивый человек. Но время показывает, бизнес, реальность показывает. Если вы с партнером работаете годами и у вас все лучше и лучше, то доверие к нему почему-то растет.
С партнером работать интересно и выгодно. Потому, Что партнер берет на себя гемор, который вы не хотите. Вопрос в том, чтобы выстроить бизнес отношения. Любые другие сторонние проекты идут на 3 порядка легче, потому что уже есть отработанная схема, модель партнерства. Потому, что будет непросто в одиночку. Скорее всего, вам захочется не один бизнес. Вам в любом случае бизнес партнерству учиться на практике. Вопрос в том, вы это будете делать сейчас, или когда дров наломаете.
Один я бы не смог этой жизнью жить.
Мне все равно пришлось бы найти человека, который брал бы на себя эти функции. И в любом случае, искать бизнес-партнера.
Тоже самое у вас. Даже, если это будут младшие партнеры, вам все равно простраивать с ними бизнес отношения. Поэтому, вопрос не в том, делать бизнес с партнерами или нет, а в том, как это делать максимально эффективно.
— Если разный подход к клиентам? Один хочет обмануть, а второй пытается быть честным.
— Это то, что мы говорили – сверяйте карты. Бывает, что карты настолько несовместимы, что по сильным/слабым сторона вы подходите, но пути движения настолько разные, что вы не совместимы. Не нужно пытаться.
Есть такая фраза «Не хочешь срать – не мучай жопу».
Глобально дальше пути развития следующие. Вы можете сказать «Фиг с ним, не нужен мне бизнес-партнер». Можете спокойно брать, внедрять то, что мы дали, если у вас достаточно внимания, сил и дисциплины, чтобы это сделать.